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医院运营成本控制是提高医院绩效管理水平的基础和重要条件，医疗设备是医院运行成本的重要组成部分[1-2]，采用适宜的方法对医疗设备进行绩效分析对医院建设和运行意义重大。在对医疗设备全生命周期的绩效监控中，设备使用阶段是历时最长，与临床密切相关的最重要环节，因此对医疗设备的运行绩效分析是整个设备绩效分析的重中之重[3]。

我院从2014年起，采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）对超声诊断仪等影像设备进行了运行绩效监控，设计了符合医院设备运行情况的KPI。以下，我们以超声诊断科的彩色超声诊断仪为例，阐述我院医疗设备运行绩效KPI设计的具体过程。

1 材料与方法

关键绩效指标法是衡量管理工作成效的一种目标式量化管理方法，通过对关键指标的设计、取样、计算和分析实现对绩效的量化评估[4-5]。KPI的设计应遵循SMART原则：S（Speci fic）表示具体化，即指标量化或行为化；M（Measurable）表示可测性，即数据和信息可获取；A（Attainable）表示可实现性，即指标对于被评估对象经过一定的努力是可以实现的；R（Realistic）表示现实性，即指标具有较强的引导作用和现实意义；T（Time-bound）表示时限性，即指标的完成和监测具有特定的时间限制[6-7]。

1.1 具体化

具体化，即优先考虑定量指标。根据我院门诊量和手术量的趋势分析，我们选择了成长型量化指标，即确定了以现有设备使用情况为基准的单台设备工作量同期比和单台设备执行收入同期比作为KPI。

1.2 可测性

可测性要求数据信度较高且获取成本较低[8-9] 。我院对比了不同统计口径的设备数据。总量难以反映单台设备运行效率，而逐台测算的数据受多方面因素影响，统计复杂，信度较低[10]，因此确定了单台平均值作为KPI。

1.3 可实现性

可实现性要求KPI的目标可以通过一定努力实现，即可通过绩效激励等方法，促进设备运行的合理、高效，保证资产运行效率[11-12]。

我院绩效目标的评分原有两个梯度，即满分或零分。一段时间后，KPI反映出刚性过大的弊端，例如科室因与目标相差微小而得零分，KPI缺少弹性空间，不能充分肯定使用部门的工作。此外，KPI逐渐反映出可实现性低的弊端。例如设备数量增加后，设备总工作量和总收入均有明显提升，但短期内，受往年设备超饱和状态运行的影响，单台设备工作量同期比和单台设备收入同期比均有大幅回落。为提升KPI的可实现性，自2015年二季度起，我们将评价方式调整成三个梯度。通过调节，KPI可实现性有所提升，使用部门在良性地绩效环境中得以充分地发挥主观能动性，提升设备使用效率。

1.4 现实性

现实性要求KPI的维度能反映和引导设备使用的趋势。若KPI过多，则敏感性过低，不利于充分发挥其驱动作用。若KPI结构过于单一，则不能反映设备运行过程中的关键因素，无法形成平衡地引导。根据我院超声诊断仪的实际使用情况，我们设计了单台工作量和单台收入两个维度的KPI，以工作量反映设备的运行效率，以收入反映设备的运行质量和效益，两个指标既协同又体现出不同的引导作用。

1.5 时限性

时限性要求KPI监测周期合理。监测周期直接影响KPI的反映效率，以月为监测周期敏感性过高，容易受非关注因素影响，如工作日天数、长节假日跨月预约检查等因素，易出现锯齿状波动，不利于对趋势的评价。以半年为监测周期，灵敏度过低，难以及时有效地反映设备运行情况，因此确定了以季度为监测周期。

2 结果

2.1 发现运行瓶颈

根据对运行绩效KPI的监测，我们可及时预测需求的增长，发现设备运行中的瓶颈。2013年至2017年单台设备工作量同期比，见图1。2014年单台设备工作量同期比下降明显，结合2014年总工作量增长的实际情况，反映出单台工作量已经不能随需求激增而增长，超声诊断仪处于超饱和运行状态，设备运行效率已出现瓶颈。医院针对问题，及时做出了扩增超声诊断仪的决策，于2015年第三季度起对原有的超声诊断科进行改造，增加机位，完成配置。设备数量增加后，因开具检查的数量和预约能力在短期内不会有过快的变化，单台设备工作量同期比有明显的回落，但临床工作逐步趋于平稳，并在新形势下形成了良性的稳步增长趋势，能够较好地响应临床的需求，并有可持续增长的空间。

2.2 调整应用结构

设备数量增加后，临床需求得到满足，科室逐步有精力和资源，结合医院特色和自身能力，充分利用设备功能，开展或增加效益高的检查项目。2016年三季度起，单台设备收入同期比高于单台设备工作量同期比，见图2。经过分析与反馈，使用部门认识到增加超声下穿刺等复杂度高、耗时长的项目在设备充足的前提下，并不影响工作量的稳步增长，反而更利于科室效益。此后，科室经过培训、与相关科室沟通等多方面努力，进一步提升了超声下穿刺和术中超声检查量，形成了检查结构的优化，见图3。

单台设备收入同期比显示出在调整应用结构方面的驱动价值。使用科室在单台收入同期比的激励下，不断发挥潜力，进一步完成设备应用结构的调整和使用部门的精细化管理[13]。

3 讨论

根据设计和完善KPI的过程，我们获得了如下经验。首先，KPI所体现的衡量内容应与医院的战略目标匹配，且是对医院的战略目标和使用科室目标的进一步细化和发展[14]。现有的KPI在设备在公益性、设备故障和维修成本等方面欠缺考量，下一步将逐步健全医疗设备运行绩效的KPI体系[15-16]。其次，随设备运行情况的不断变化，KPI也依据SMART原则不断地完善和调整，从而充分地发挥其评价效率和引导作用。同时，也要把控KPI调整的频度和幅度，调整不当会误导对设备运行趋势的评估。

运行绩效分析只是设备全生命周期的绩效监控中的一个环节，设计和完善设备全生命周期的绩效KPI体系才能更好地评价设备在价值和问题，引导医疗设备的良性运行[17]，为临床和医院管理提供更重要的决策参考。

4 结论

我院根据自身医疗设备运行的实际情况和特点，设计了以单台设备工作量同期比和单台设备执行收入同期比构成的运行绩效KPI体系。在KPI执行的过程中，我们和使用部门建立了反馈机制，不断沟通和完善KPI体系，对科室运行进行了合理建议和指导，为医疗设备的合理高效运行和医院运营成本的控制保驾护航。

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医用设备运行绩效指标设计的探讨

引言