寄售制高值耗材的备货策略探讨

引言

高值耗材一般的定义为单价大于500元的一次性使用三类耗材，不同的医院有不同的定义方法，也制定了不同的管理层次。对于植入性材料，即使某些配件价值不高，也应纳入高值耗材管理[1]。高值耗材具有价值高、体量小、规格型号繁多、便于携带运输的特点，并且其使用同手术医生密切相关。由于作为需求方的医生在供应链中处于强势地位，大多数医院对高值耗材的供应都采用寄售制的模式[2]，即供应商将耗材直接存放于医院库房，并拥有耗材的所有权。待病人使用收费后，医院形成出入库单据，同供应商进行结算。目前医院的信息系统大多据此流程设计。医院据此实现了零库存资金占用，同时避免了产品过期失效、降价、滞销等风险[3]。同时，供应商则承担着脱销风险增大，运输成本提高，购买成本增加等不利因素。因此，供应商应同医院协商确立合理的寄售策略，在保证及时供应的基础上最大限度降低自己的风险和成本。

1 资料

通过分析我院2012～2016年间某款进口冠状动脉药物支架的各个规格的使用分布情况，确定其可以采用的寄售策略，并分析其利弊。期间我院该款支架共消耗768个，其规格分布，见表1。

通过该频数分布表可以看出，该款支架产品规格较多，各规格的使用分布无明显规律，每种规格的使用量均未超过10%。其中最大使用量为3.0 mm×18 mm规格，70个，频数9.1%；最小使用量为2.75 mm×8 mm规格，3个，频数为0.5%，极差为8.6%。在频数表中可以看出最大使用频数的3 mm×18 mm规格接近中心位置，且使用频数明显向右方倾斜。

2 方法

2.1 经济定货批量订货模式

经济定货批量（Economic Order Quantity, EOQ）模型最早是由西屋公司的福特•哈里斯提出的[4]，其基本假设如下：① 不允许缺货，即不考虑缺货成本；② 瞬时集中到货，没有在途库存；③ 购买价格和一次性订货费用固定，并与订购数量无关。

EOQ模型通过数学计算，确定了最佳订货时间间隔式(1)和每次订货数量式(2)。

公式中t*表示订货时间间隔；c1表示持有成本；c3表示订货成本；Qn表示第n个品种的订货；Dn表示第n个品种的消耗速率[5]。

EOQ模型的优点在于计算精确，结果符合理论上的最优策略；缺点在于一方面是对各项成本、消耗速率的估计可能存在偏差，导致计算结果可能不能反映客观情况，另一方面由于订货量和订货时间由计算得出，未考虑小供应商的资金承受能力，且支架产品有效期大多为6～12个月，订货时间可能超过产品的有效期。因此，对该模型的使用应进行修正。适用于资金充足，消耗量大且稳定，对消耗数量能有较好统计和估算的供应商，如区域供货平台。

2.2 按频数比例备货模式

虽然高值耗材每一系列下有不同的规格，但价格往往按照系列划分。因此供应商偏好将每一系列的寄售备货总数固定，然后按照各规格频数比例分配具体备货数量，每个规格至少备货一个。其补货方式有3种：① 按固定时间间隔补货，设定固定的时间间隔，去医院盘点备货库存，之后将库存补货至基数水平；② 按预警数量补货，将每一规格的产品设置缺货预警数量，某规格消耗至预警数量时即将此规格补货至基数水平，只有一个备货的规格消耗掉后，立即补货；③ 紧急补货，由于某些规格只有一个备货，当预计手术需要消耗一个以上时，需紧急补货。

此模式的优点是：① 保证了前端规格齐全，缺货风险较小；② 总量人为固定，便于控制资金占用成本；③ 各个规格数量固定，便于盘点和补货。缺点是：① 备货数量仍显偏多，占用资金较多；② 送货次数较多，有时需要紧急补货，需合理安排送货人员；③ 因为备货总数较多，医院方对个别品种的缺货不敏感，需要和医院方及时沟通，掌握备货库存数量[6-7]。

此模式适用于负责几家医院供应的中小供应商，如其中一家医院的用量明显高于其它，则应用此模式，保证重点医院较低的缺货风险，同时利用该医院较全的备货作为周转，调配其它医院的备货[8]。为了能够及时掌握备货的消耗情况，最好采用智能柜一类的信息化手段。

2.3 重点规格备货模式

我院2012～2016年某款国产心脏支架使用的频数分布，见表2。在2.5 mm×18 mm～3.0 mm×30 mm的方形区域内使用数量占据了50%以上，且此区域规格相邻，紧急时可作替代使用。因此，应对此区域内的9个规格重点保障备货水平，对相邻区域用量较大3 mm×15 mm、3.5 mm×18 mm和3.5 mm×24 mm的规格做为次要保障，其它规格不备货，有手术计划订货后保证两天内送抵。重点规格备货2～3次手术用量，次要规格备货一次手术用量。备货总量在30～40个，供应商可极大减少资金占用。缺点是：① 送货频次多，时间紧，需要合理安排业务员工作，优先保障其配送工作，并预先安排替补送货人员；② 缺货风险大，如遇缺货，医院可能选择竞争对手产品；③ 由于高值耗材价值高，寄售签收登记手续复杂，一般不采用快递送货，需要供应商与所供医院处于同城，其送货成本才可忽略不计[9-10]。

此模式适用于中小供应商供应用量中等或较小的医院。在此模式下，供应商应认真分析该医院的重点品种和次要品种[11]，并要保证对其它品种尤其是用量较小的品种能及时从其它医院调配或从订货平台取货[12]。

2.4 竞争品互补模式

该模式由重点规格模式演化而来，其特征在于重点规格的划分。由于各个品牌的支架系统直径相同，但长度不完全相同[13]。因此，在其独特的规格上，医院更不能容忍缺货，会对该规格提出额外的备货要求。而在与竞争品相同的规格上，供应商因担心失去销售机会而不愿缺货。因此，经过供应商与医院的协商，重点备货品种范围往往有所扩大，备货数量减少[14]。

3 结果

我医院地处物流发达城市，经皮冠状动脉介入治疗手术月平均17例，支架用量不大，比较适合使用重点规格备货模式。经分析，上述进口支架的重点规格为2.5 mm×18 mm至3.0 mm×30 mm的9个规格，次要规格为3 mm×15 mm，3.5 mm×18 mm和3.5 mm×24 mm。按照每例手术平均使用1.5个支架计算，重点规格每款备货3个，次要规格每款备货2个，其它不备，总共备货基数33个。对此备货基数水平，供应商尚能接受，同时也能保证不备货的冷门品种可于订货的次日送达。平均两周送货一次。

为了对比竞争品的使用情况，对我院另外一款国产支架的使用情况进行分析。根据该支架使用分布情况，将2.75 mm×18 mm、2.75 mm×24 mm、2.75 mm×28 mm、3 mm×18 mm、3.24 mm、3 mm×33 mm共6个规格作为重点规格，因该款支架有效期为6个月，故每款备货2个。该款支架长度28 mm和33 mm属于特有规格，故将2.5 mm×28 mm、2.5 mm×33 mm、3.5 mm×33 mm这3个规格列为次要规格，每款备货2个。总共备货24个，平均两周送货一次。

4 结论

本文以冠状动脉支架为例介绍了医用高值耗材的寄售备货策略，其它高值耗材均可照此进行。医用高值耗材管理是现代医院管理的重要组成部分，采用寄售制管理的难点在于信息不对称，供应商对寄售库存的掌握与控制能力较差。而作为寄主的医院方由于风险已经转稼，没有动力去关注库存策略。医院方为了保证备货规格型号的完备性，使用不缺货，通常要求供应商尽可能多的在临床一线备货，而大量备货不但占用供应商大量资金，还增加了产品过期风险。因此，医院方和供应商对以往的耗材消耗数据进行分析，确定合理的备货补货策略，有利于提高高值耗材的管理水平，保障医疗安全和供货顺畅，也有利于供应商在资金和人力资源的分配[15]。

合理的备货策略应遵循以下4个原则[16]：① 合作性原则，保持医院和供应商的相互信任，增进信息透明和共享程度；② 互惠原则，双方关注的不是利益和成本的分配，而是从整体上降低成本和风险；③ 目标一致原则，双方需明确各自的责任，确立一致的目标；④ 连续改进原则，在实践中进行调整，双方共享利益，消除浪费。

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